奔洋转型是一个漫长的过程，但外界的耐心好像极其有限，人们总希望在短期内迅速看到成效。在当下以成败论英雄的商业文化中，整个社会似乎还没有来得及做好建立必要包容心的准备。

我不会因为别人的议论而改变

自去年9月奔洋转型以来，杨占武就陷入了舆论的漩涡。在这场无法预测终点的舆论中，充斥着各色各样的议论。特别是在莲花镇这个弹丸之地，奔洋作为曾经的标杆企业，在放弃了每年近亿元的传统外贸订单转攻品牌内销时，昔日的风光不再引发的非议再平常不过。

“我不会在意别人的说法，尽管外界风言风语很多”，杨占武语气平缓、神情淡定地面对记者，“事实上，我们在转型之前，已经充分评估了可能出现的困难，尤其是在融资方面，为了取得银行的支持，我们把自有资金把能够支撑多少时间毫无保留地和盘托出，甚至对信贷资金万一跟不上的后续手段都作了安排。所以我们不会因为外界的议论而改变当初的心志”。

在内部会议上，杨占武给团队下达的任务是，不亦乐乎要在三年内实现赢利，具体给出的时间表为：第一年亏损、第二年持平，第三年赢利。上星期，杨占武在当地朋友的引荐下，奔赴温州就风投和战略投资者引进进行了小范围的见面会，现场的热棒程度远远超过了他的预想。

杨占武对外贸企业的诟病由来以久，尽管他依靠外贸发迹并完成了原始积累，但丝毫不能减缓他对外贸订单模式的路径忧虑。2008年下半年，当金融危机席卷全球，生产要素成本的整体抬升、利润不断被外商挤压以及市场话语权的丧失，使得他开始系统性地反思外贸运作模式的弊病。2009年下半年，杨占武对外宣布，奔洋不再接受海外订单并放弃之前的外贸生意，全面转向以内需为主的少儿家纺市场。消息一出，引来舆论一片哗然。

金融危机，在多数人眼里是谈虎色变。在奔洋眼里，则是企业转型的倒逼机制。奔洋把危机带来的市场压力转化为转型升级的内在动力。转型，意味着变革，也意味着痛苦。事实上，我们并不是第一次面临调整、改革、转型的压力，也不是第一次痛下调整、改革、转型的决心，只是每一次我们都心存侥幸，雨过天晴，在“等一等”、“挺一挺”的应对中将挑战一再拖后，与机遇擦肩而过。

“其实，我与做家纺的同行私下交流时都有同感，只不过我率先跨出了这一步”，杨占武如此解释。“家纺的利润虽然微薄，但毕竟这个行业的规模可以一下子做得很大，只要成本控制得当，订单接得多，三五年就可以冲亿”，乾潭某家纺企业的老板告诉记者，这也成了众多家纺从业者在最困难的时候依然选择坚守的原因之一。

但这样的坚守更多的出于被动与无奈。隔行如隔山。如果要转型，怎么转，转到什么行业、什么产品，都是一个很具体很现实的问题。因为惧怕改革可能的带来的失败和利益流失，很多企业主觉得还不如守着自己的老本行来得稳当。痛苦最容易被淡忘，所谓好了疮疤忘了痛便是如此。危机一过，大家该干啥还干啥。

信心、决心是事业取得成功的关键品质

作为建德家纺彻底转型的第一人，杨占武的信心更多地来自于他对不亦乐乎少儿家纺品牌的看好。杭州不亦乐乎少儿家纺有限公司是奔洋全资设立的一家少儿礼仪文化家纺企业，它把中国传统的《三字经》、《弟子规》、《论语》、《孟子》、唐诗宋词等元素融入到家纺产品中，针对青少年的每一个成长阶段，进行潜移默化式的传统礼仪文化的教育。杨占武曾经为他的这一激动人心的创意而一度难以入眠，他始终认为这个市场目前还是个空白，有很大的发展空间。消费者的感觉也是如此，国内的少儿家纺细分市场目前还处于培育的过程，迄今为止还未为出现一家强势品牌，如果进行专业化的市场和品牌运作，不亦乐乎完全可以在这一市场确立自己的领导地位。这也正是吸引具有跨国公司背景的周金华等大批人才空降奔洋的原因之一。

目前，奔洋的企业架构已基本搭建完毕。杨占武担任奔洋与不亦乐乎两家公司的董事长，奔洋将被定位为生产型企业，为不亦乐乎提供少儿家纺产品，不亦乐乎则负责新产品的市场拓展与品牌推广，并在条件成熟时在少儿礼仪文化的大旗下向动漫、玩具等产业延伸。

今年，杨占武的目标是在全国范围内成立包括直营店在内的50家不亦乐乎专卖店，销售额在3000万以上。虽然目前累积的几百万销量与昔日数千万的外贸销售额不可同日而语，但他似乎并不在意。“我曾经为员工出了一道题，一个水池里放了一片荷叶，假定30天铺满整个池面，问29天的时候荷叶占水池面积多少”，答案是一半，“在前几天，荷叶的繁育速度很慢，但越到后面速度越快”，杨占武籍此来说明企业必须经历后薄积发的阶段，同时也是心情不好时的一种自我安慰和激励。

“如果没有信心、没有决心、没有毅力，没有承载痛苦的能力，我们将一事无成”，“我的团队对不亦乐乎的前景抱着乐观的情绪，因为大家都有同样的共识，认为不亦乐乎是一个有生命力的品牌，它不仅为少儿提供家纺产品，更是传统礼仪文化的传播者”。主导这场转型的杨占武，更希望做一个在冬天里等待春天明媚阳光的守望者。

建德新闻网记者：吴鹏