不亦乐乎有限公司挂牌在即，届时，主打国内市场的自主品牌产品也将同步上市。

 

　　不亦乐乎的大股东，便是名震家纺业的奔洋家纺掌门人杨战武。日前他在接受记者采访时说：“到今年年底，奔洋家纺将停止生产外贸家纺产品。我也将全力以赴进行新公司的运营。”事实上，杨战武已将大部分精力转移到新公司即将上市的新产品研发设计上，老公司的生产眼下反而成了他的副业。

 

　　今年5月，家纺出口在沉寂了8个月后迎来了转机，订单陆续增加，但是“杨总谢绝了所有客户的新增订单，他要求销售人员统一口径，向客户申明，奔洋家纺不做出口家纺生意了”，一位公司员工告诉记者。

 

　　让外人百思不得其解的是，被誉为建德家纺业中品质最好、效益最好的“双料”冠军，奔洋家纺何以会轻易放弃苦心经营多年打拼下来的“江山”，是什么让杨战武对曾经让他起家的外贸家纺如此心灰意冷，又是什么让他对内销和品牌如此情有独钟。

 

　　给别人带了15年的儿子

 

　　“我在1993年就开始办厂了，办了15年的企业，才明白一个道理：我给别人带了15年的‘儿子’。”杨战武打了一个比喻，“家纺外贸产品就像自己亲生的小孩，我辛辛苦苦把他拉扯大了，到头来他却不跟我姓。”

 

　　杨战武所说的给别人带“儿子”实际上指的是家纺企业主已经丧失了对企业的控制权。造成控制权旁落的三大致命因素几乎在每一个出口型家纺企业身上都有显现：首先是淡旺季明显，员工的配备难度大；其二是价格受制于人；第三是劳动力资源匮乏将长期存在。淡旺季的变化往往会加剧生产成本的大幅波动。2007年是奔洋家纺发展史上的鼎盛时期，综观整个财年，订单交货期主要集中在6至8月份，这三个月做了6000万元的产值，剩下的九个月才做了4000万元的产值。为了在这三个月的旺季中赶工期，奔洋家纺临时招聘了100多名员工，这些员工刚进厂时业务并不熟练，但企业开出的价码却是按熟练工同等计酬。家纺业的招工难由来已久，民工荒导致企业不敢轻易将员工推向市场，即便淡季，富裕劳动力也不得不养，企业的用工成本因此上升。

 

　　相比劳动力成本的增加，没有自主定价权对企业更是致命的。在家纺业，被业内公认为产品附加值最高的奔洋家纺都要看客商的脸色，何况其他家纺企业。杨战武说，我们有一美国大客户，每次来华的气派都大得很，总是包下上海某宾馆的一层楼，然后广招中国供应商，把这些供应商安排在相应的房间内，进行现场压价，不让商家们相互串门。老外做生意实在鬼，比如一件10元的商品，他却说，A客户的报价是9.50元，如果你还是坚持10元的话，我们只能遗憾地跟你拜拜了。所以很多企业明知道老外下套也只能被迫就范，没有一家企业敢把腰板挺起来冒一次险。

 

　　“为了在众多的抢食者中争取到订单，很多企业没有利润也在所不惜。但总不能做无利可图的事吧，这些企业便想尽办法把成本转嫁到上游的原料供应商，你不降价我就另找他人，施压的结果不是偷工减料，就是把供应链关系搞僵了，大家都搞短期行为，已经没有太多的诚信可言，”在这行混了十多年，杨战武对圈内的游戏规则了如指掌，

 

　　有关人士指出，在所有的竞争要素中，以成本为导向的价格是最有效、最具竞争力的武器，特别是劳动密集型产业，资本始终追逐着劳动力的低成本，哪个地区的劳动力成本低，资本便流向哪里。国际制造业从美国到日本再到中国的转移路径揭示了这一规律，中国仅仅是制造业转移过程中的一个站点，但绝不会是终点站。随着劳动力成本的逐步抬升，中国制造业的价格竞争优势将不复存在，产业向更具成本洼地的发展中国家和地区梯度转移是大势所趋，这个时候不主动转型，我这颗沙就可能被大浪淘掉。

 

　　家纺行业的另一个死穴，便是销售的命运永远都掌握在飘忽不定的客户手里，他今天可以把订单给你，明天也有可能给别人，就像一个风情少女，你永远无法拴住她的心。

 

　　作为家纺行业的领军人物之一，杨战武在经营了15年之后，猛然发现，没有自己的销售渠道、没有产品的定价权，企业的命运从来没有真正掌握在自己手里过，“15年里我一直给别人带‘儿子’”，杨战武悲怆的语调正折射出当下块状经济的困境，形同鸡肋的外贸家纺业已与来料加工无异。

 

“保卫利润，还是创造价值”，这是块状经济所有参与者不得不思考的一个命题。

 

    与块状经济发展如影随形的，是利润的逐年递减。去年危机来袭的时候，被誉为我市家纺业重镇的乾潭已有不少家纺企业关门停产，订单大幅减少，利润越来越薄，有些甚至濒临亏损，在这样的境况下，一些企业干脆暂时关门歇业，一些规模稍大的企业因为要养员工苦苦硬撑。尽管度日如年，但绝大多数企业都在等待出口形势的好转，鲜有人选择退出或进行产业转型升级的，毕竟在这一行业呆的时间长了，要转行跨行业经营的风险太大，在这种患得患失的行业心理作用下，块状经济呈现明显的抵抗型下跌之势。

 

    利润越保越少，价值创造异常艰难。

 

    “奔洋必须要转型，要不然摆在前面的只有死路一条”，这是杨战武在利润呈下降趋势后得出的结论。

 

    不过一些业内人士评价，杨战武没有必要对外贸家纺的前景看得如此悲观，“毕竟还没有到命悬一线、无路可走的境地”。但是杨战武对转型的态度毅然决然，开弓没有回头箭。

 

    将新公司冠之以“不亦乐乎”，反映了他对未来乐观的预期和解脱后的喜悦心境。

 

    2009年，是杨战武与过去告别的时点。

 

    其实早在2007年家纺业发展的巅峰时刻，杨战武就萌生退意，他开始在公司内部频频作减法。少数核心管理层发现，公司的客户数量呈现下滑趋势，“竟然是老板有意控制的结果”。当年，6个主要的国外大客户被筛减为4个，到去年，这个数字再次递减为2个，今年10月，最后2个客户的尾单或将结清。

 

    裁员也在私底下悄悄进行，无非是嘴上不说裁员而已。2007年，奔洋拥有建厂历史上所多的员工，数量一度高达320名，2008年上半年一气裁了140人，下半年再次缩减至120人。今年经过层层考核，留下80名，一轮一轮下来，这些人已是“员工中的精英”，他们将构成“不亦乐乎”的生产班底。

 

    奔洋不留后路的做法，相当于对外宣布，到今年年底，奔洋家纺将终结长达15年之久的家纺出口生意。杨战武快刀斩乱麻的出手，其果敢程度远甚于万通家纺内外销并举的两步走战略。两年前，蒋宝锡同样也深感外销市场有一落千丈之势，但他选择的是开拓国内市场、同时又不放弃国际市场的攻守兼备之路，尔后的事实证明，内销之路远非想像中的一帆风顺。

 

    作为家纺业的两个领军人物，杨战武以另一种方式展开了对块状经济转型升级的探路。

 

    业内人士称，这反映了不同区域内的两大家纺龙头对“保卫利润，还是创造价值”的反思，作为欲破家纺迷局的先行者，杨战武是以行动对蒋宝锡的一次声援。

 

    在外界关于柏拉图式的理想主义最终会被现实粉碎的担忧声中，杨战武本人却显得非常淡定，他向本报记者坦露，之所以将外贸生意彻底了断，背水一战，就在于人的精力是有限的，只有投入100%的精力才可能把事情做好。

 

    事实上，杨战武高涨的信心还来自于，“不亦乐乎的产品在国内还是一个空白点”。记者在奔洋的产品展示厅看到，图案为卡通古人、印有三字经、唐诗、论语的儿童棉被陈列其间，“儿童床品市场鲜有人问津，至今还未产生被市场认可的知名品牌”，杨战武认为，不亦乐乎在这一领域大有可为，除了竞争对手少之外，不亦乐乎的最大特色是找到了产品与古文化的结合点，对望子成龙、望女成凤的家长而言具有很强的吸引力，毕竟，在好看的基本要求上，我们比别人多了一项教育的功能。目前，不亦乐乎已开发出了适应0—19岁年龄的床品，在产品功能和卖点上，会再细分4个年龄段，推出与之相适应的产品。

 

    正如十多年前曾经到建德取经、而后在插座行业声名鹊起的慈溪公牛的老板，当他最近故地重游，不忘正告这些当年的老师，“外向型企业与内需型企业最大的区别在于，外向型企业没有销售这一环节，从组织形态上看，不能称之为一个完整的企业，所以品牌与通路，对内需企业而言，是至关重要的”。这句告诫，对不亦乐乎同样是至理名言。

 

    随着上市日期的临近，杨战武会在新安江为他的不亦乐乎开出全国第一家直营样板店，以此为基础，不亦乐乎全国加盟商的招商工作也将紧随其后。从县市市场做起，农村包围城市成为不亦乐乎首选的市场策略。一叶知秋，杨战武占武对儿童床品市场的看好和乐观心境在不亦乐乎的商标中表露无疑。

 

    不亦乐乎替代奔洋粉墨登场，接下来他会有怎样的市场表现，让我们拭目以待。

 

建德新闻网记者：吴鹏